“大规模生产、渠道建设、研发投入，都需要巨额资金。
必须确保现金流健康，管理好应收账款和应付账款。”
“组织能力与人才建设是根本。”他最后强调。
“要避免大公司病在快速扩张中滋生。
必须保持初创公司的敏捷和协作效率，优化跨部门流程。
同时，要招募关键人才，尤其是在制造、供应链、售后、质量管控等领域有大规模管理经验的资深人才。
文化建设不能松，要持续强化‘用户至上’、‘质量第一’的核心价值观，不能被短期胜利冲昏头脑。”
讲完了关乎生存与健康的“第二优先级”，徐平的目光投向了更远的未来。
“第三优先级，是持续创新与品牌深化。
目标是赢得未来。 在解决当下生存问题的同时，我们的眼光必须放长远。”
“产品规划与研发要持续迭代。”徐平的声音带着前瞻性。
“一代神车之后，必须有更强的后继者。
要立即启动下一代产品，乃至新平台、新车型的研发。
市场的热情会转移，我们必须保持产品线的持续竞争力。
另一方面，就是陈默一直强调的‘软件定义汽车’。
要组建更强大的软件团队，基于真实的用户数据和使用反馈，规划并持续迭代车载OS、智能座舱和自动驾驶功能，让车辆‘常用常新’，不断提升价值。”
“品牌形象需要从‘网红’深化为‘标杆’。”
他看向姚尘风。
“营销重点要从上市期的‘轰动效应’，转向‘用户口碑’和‘品牌价值’的深度沟通。
要讲好用户故事，展示启界M5在真实生活中的价值。
要建立和运营好用户社群，组织线上线下活动，将早期用户转化为品牌忠实粉丝和代言人，形成强大的口碑传播力量。
同时，公关团队必须制定完善的危机公关预案，当出现负面舆论或产品问题时，能够快速、坦诚、负责任地应对，有时危机处理得好，反而能转化为展现品牌担当的机会。”
“最后，数据驱动与智能化要贯穿始终。”徐平总结道。
“要充分利用早期车辆收集的海量驾驶数据、用户行为数据，反哺产品优化、软件迭代和售后服务升级，形成‘研发-生产-销售-使用-反馈-优化’的闭环，让数据成为我们最核心的竞争力之一。”
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